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前言

那是2021年春节之后，我决定主动申请参与到这个项目，是知道工作强度大、难度大的情况的。有很多的同事是想躲，而我是明知山有虎偏向虎山行。我确定，通过这个项目，一定有我需要的东西。现在项目已经完成了终验专家评审，如果记忆中只剩下无法倒休的加班天数，那就意味着投入毫无价值。所以，需要唯有写一下总结进行沉淀，沉淀，再沉淀。先想到哪儿就说到哪儿吧。

在一个大型的项目管理中，不同的沟通路径，会对整个事情的进展形成不同的影响。从项目管理的视角来看，该如何驱动项目有效进展，失之毫厘谬以千里。

项目团队基本介绍

甲方人员组成

一部分是甲方项目管理团队，负责进行甲方的项目管理和统筹。人员架构组成为总PMO以及各项目组长。

一部分是甲方业务团队，负责提供甲方的各种业务需求。人员架构组成分为业务总负责人以及业务负责人和业务人员。

两个部分，从行政关系上来看，属于平级。

乙方人员组成

顶层为乙方项目管理团队，中间为子项目组，底层为各部分项目开发人员。

甲乙联合模式

在这个项目中，业务划分大约30个子系统（业务模块）。每个子系统，均有配备如下人员：甲方项目组长1名，甲方业务负责人1名，甲方业务使用人员N名，乙方项目组长1名，乙方研发人员N名。

在此基础上，由甲方和乙方的项目经理及主要负责人组成项目管理联合办公室，协调项目管理和实施中的各项工作。

故事，是在上述的团队组成的基础上发生的。

项目的故事：调查问卷的推动事宜

在项目进行到了后期，甲方希望对每个业务系统进行一次问卷调查。问卷调查涉及到其中20个子系统，每个子系统的业务设计不同的问题。

此项事宜，由甲方项目负责人张三甲发起，对接乙方项目负责人李四已。（张三甲具有调动甲方管理团队权限，李四已具有调动乙方子项目团队权限。）

两人协商的结果，是先选取其中一个子系统入手，完成一份问卷调查。

整个事情的驱动，分为了10个步骤，从张三甲布置任务给李四已开始，到李四已修订完成终稿结束，全部的流程为：

作为样板的产生，此流程很完美。对于积累和提取共性问题非常有利，接下来是扩大范围，对剩余的19个子系统进行问卷调查的设计。

问题出现了。当张三甲催李四已抓紧时间推进，认为事情受阻是因为李四已的有其余事宜的原因；然而李四已表达，不是自己的时间不够，关键是此项事宜对于涉及到的项目人员中，优先级有多高的问题。

必须承认，此时的张三甲思维非常的活跃，立马清楚了要怎么改进。

仔细分析，上图中出现了两个明显的疏漏和弊端：

1、张三甲相关的事宜有4条，李四已的相关事宜有5条，两人的的工作，交互系数最大，形成了事件处理中的关键路径。

2、相反，甲方项目组长的角色，没有参与相关的工作，闲置状态；

经过调整，形成了下面的模式：

 

从上图可以看出，

1、10个步骤工作，简化为8个步骤工作

2、甲方项目组长，参与了工作，

3、张三甲只负责两件事，李四已负责两件事，不再成为堵塞点。

经过调整之后，事情驱动变得非常顺畅，这个改变相当成功。