项目立项管理

---

很杂，可以根据左边的列表查看自己不会的 。。。

立项管理主要是解决项目的组织战略符合性问题

开发所需的成本和资源属于经济可行性

承建方组织资源和项目的匹配程度

内部立项目的：

为项目进行资源分配，确定项目绩效目标，提升项目实施效率

---

中标前后

评标委员会数量为单数，技术，经济，专家不得少于2/3

建立投标小组是招标方组织的

通过招标过程确定中标人后，实施合同内的合同价款应为中标者的投标价

中标者的投标价可能低于招标预算

项目建议书

一般由建设单位向上级部门提交

不可替代的专利，自建的，原中标人采购工程，特殊情形，特许经营

---

1. 中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，将中标结果通知所有未中标的人

2. 三日之内公布中标结果

3. 投标保证金有效期应该与投标有效期一致

4. 投标人少于3个不得开标，招标人应重新招标

---

项目内部立项：

（两任估分）
任命项目经理，准备项目任务书，项目资源估算，项目资源分配

项目评估是贷款的依据

详细可行性研究才需要从技术，经济等方面进行深入研究

缴费保证金

招标人在招标文件中要求投标人提交保证金的，投标保证金不得超过招标项目估算价的2%

投标保证金2%，履约保证金10%（投2约10）

---

初步可行性

初步可行性研究可能出现的4个结果：（2肯1否1展）

1. 肯定直接上马
2. 肯定转入详细可行性研究
3. 否定下马
4. 展开专题研究

---

任何规模和类型的项目均需要进行内部立项，采购除外

新技术不一定具有不可替代性

立项 == 资源，绩效，效率

---

招标活动：

第一阶段：建议，编制
第二阶段：公开文件，交钱

---

审核批复

审批前： 培训机构
审批后： 咨询机构

---

项目评估

项目评估属于最后阶段，项目可行性研究阶段

1. 机会
2. 初步
3. 详细
4. 报告
5. 评估

---

投标人资格审查

开标前：资格审查委员会
开标后：评标委员会

---

技术谈判不谈优惠，商务谈判才谈优惠

财务和钱相关，经济和资源相关

---